各位光环的小伙伴，大家好，我是光环学员胡*。目前担任易天科技研发中心总监。已经学习了ACP、PMP、NPDP、P2等多门课程。很高兴来到这里与大家分享我的学习规划。

1.您最初是因为什么契机开始接触ACP这些系统化的职场学习的呢？

回答：最初开始接触系统化学习，是因为我之前在一家专门提供服装行业软件服务的外企的经历。

当时公司接了一个项目，是给鸿星尔克开发POS系统。因为是个大项目，由公司CTO亲自带队，在厦门鸿星尔克总部驻场开发。

项目进行到一半，碰巧公司又接了另外一个大项目，CTO必须赶回上海。于是作为团队的核心开发人员，有5年多开发经验的我就被火线提拔，从一个开发人员变成了负责前线团队的项目经理。

就像很多新手项目经理一样，在我角色转换的第二天，就开始人仰马翻，工作一团糟。有遇到技术骨干不想驻场找我提离职的；有遇到项目成员不对付，天天吵架严重影响工作的；有坐在一起不沟通，一个小问题面对面发了几十封邮件还抄送给老板；有遇到我自己只需5分钟解决的技术问题，下属花2小时解决的；有遇到客户因为一个小问题，劈头盖脸把我骂了体无完肤的；种种状况，搞得我筋疲力尽，占用太多时间和精力，导致项目进展不顺利。不仅我自己感觉煎熬，老板和高层们也开始怀疑我的工作能力。另一方面因为我专业的管理知识、方法论欠缺，团队绩效差，下属也开始不信任我，导致恶性循环。

最后我是在当时的CTO的指导和帮助下，才勉强把这个项目成功交付。也是这位CTO引荐我进入现在这家英国企业，一直对我照顾有加。

而这一次管理经历也让我意识到一个问题：原来开发一个大型软件，要做的工作远不止敲代码，还有很多开发以外的事情需要考虑统筹。而我也需要保持成长，趁着当时公司处于快速发展期的机会，争取更多项目任务的机会。

于是我开始投入自行上网收集文章和资料学习项目管理知识。利用工作之余的碎片化时间学习。基本是工作中碰到什么问题，就去针对性地搜索资料学习，从中检索较为可信的方法尽可能地去实践。这样陆续经过了几个小项目后，我发现自己小有进步，开始自信了起来。

恰好这时公司交给我一个中型项目，是为日本一个零售集团在上海的第一家shoppingmall开发pos系统。有了之前鸿星尔克全国六千多家门店的pos系统的经历，我原本信心满满。但现实狠狠地扇了我一巴掌。

我发现，在带新项目的过程中，我几乎重蹈覆辙了在鸿星尔克项目当中碰到许多问题。比如项目目标不清晰、成员目标不一致、沟通不顺畅、信息不透明、团队绩效低下等等。

复盘中我确信，为了避免鸿星尔克项目过程中的问题，我制定了很详细很完整的项目管理计划，识别分析了风险，识别分析了相关方，并且也拼尽全力的去执行去监督，但项目进展还是不容乐观。于是我重新上网搜索资料，发现瀑布式模型其实已经不适合现在的软件开发了，现在都用迭代式开发，要用敏捷，敏捷才是根治一切的良药。也是在这时，我了解到ACP这样一个培训课，可以系统地学习敏捷开发这样的新兴开发方法，于是就报名学习了。当时还不是在我们光环报名的，因为当时对光环还不太了解。

当时报了ACP课程后，我是带着解决项目问题的目的去学习的，考证放在了第二位。也正是因为

学习心态不同，我没有去死记硬背知识点，而是理解后与实际工作结合，以求帮助我解决工作中的问题。也正是这一结合，帮助我纠正了以前对敏捷的错误理解，让我意识到学习网络资料也需要先认真去甄别。

于是，我又开始去了解PMP的相关信息，发现我确实很需要一个成体系的、系统化的项目管理知识体。需要从最基本的概念学起，再去接触方法论。这样才不会欠缺对问题本质的认知，才能找到解决问题的根本方法。避开“走都没学会，就想跑了”的误区。

而这一次报课我选择换个机构，原因是前面提到的，我觉得学习的出发点，解决问题要高于拿证。所以我需要更多与同行互动、讨论沟通，理解知识而不是死记硬背，甚至是有导师可以解答我的问题。

正好身边有朋友向我推荐了光环，综合观察下来我觉得很符合我的要求，于是我就在光环报了PMP课程。也就这样，我开始和光环结缘，之后陆续做过辅导员，研学营课程老师，直播嘉宾等，这次也非常有幸参与光环TV的节目。

总的来说，我接触ACP和PMP这些系统课程，其实都是源于工作的需要。为解决工作问题去主动学习项目管理知识。在一步步的学习中，意识到碎片化学习只能应付小型或者简单的项目，所以需要系统化报课学习。而报课也是有讲究的，简单地为了解决软件项目开发方法的问题学习ACP，不如踏踏实实从PMP开始学习打好基础，这样才能更游刃有余把握中大型或者复杂项目。

2.您觉得学习ACP和学习PMP的过程中，您的学习收获有没有什么不同呢？

回答：学习ACP，是在我意识到自己把握小项目游刃有余，负责大项目力不从心的情况下选择。

学习ACP的过程不仅让我认识到了自己在项目管理基础知识上的不足和认识偏差，也是让我总结几点了管理的心得。

首先是拓展了我的视野。让我的眼界从公司扩展到了全球。认识到原来软件开发方法、模型、技术、理论已经有了这么大的发展和变化了。敏捷从出现到现在也不过十几年，但相对于传统的瀑布式开发，已经完全是颠覆式的变化。迭代、增量，小步快跑已经是全世界的主流开放方法了。

这教会我看待问题要分析趋势，用当下的流行词来说，就是格局变大了。

第二是，明白了唯一不变的就是变化。在当下，科学技术、社会发展、人们的需求、市场无一不在快速变化。在这种情况下，项目管理不能再只停留在瀑布式开发模型上。我们都知道，项目工作包括可确定的工作与高度不确定的工作。可确定的工作项目具有明确的流程，它们在以往类似的项目中被证明是行之有效的。执行的不确定性和风险通常较低。

但是新的设计、解决问题和之前未做过的工作都是探索性的。它要求各领域专家携手合作，解决问题，并创建解决方案。在软件开发领域遭遇高度不确定的工作就更多了。高度不确定的项目变化速度快，复杂性和风险也高，这些特点会给传统预测法带来问题。而敏捷的出现正好适应了这种需求，敏捷方法可以帮助在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整。所以，保持学习和思考，才能适应整个时代的快速变化。

第三个就是以人为本，把人当人。相比较项目管理本身而言，或者说PMP、PMBOK而言，ACP或者说敏捷更加强调人的价值，《敏捷宣言》的第一句就是“个体和互动优于过程和工具”，包括敏捷宣言十二原则中，有六条提到了人、开发人员、团队。

我们都知道敏捷有很多框架和方法，比如在国内最流行的scrum，敏捷看板、XP、crystal水晶、FDD等等。了解敏捷的同学们都知道，敏捷思维其实就来自于精益思想，我看待精益、敏捷与看板方法三者之间关系，是将敏捷和看板方法视为精益思想的衍生物。换言之，精益思想是一个超集，与敏捷和看板方法拥有共性。这种共性非常相似，重点在于交付价值、尊重人、减少浪费、透明化、适应变更以及持续改善等。项目团队有时会发现将各种方法结合起来使用更为有用，只要是对组织或团队有效的方法，无论来源如何,都应该采纳。无论使用什么方法，目标都是为了实现最佳结果。

这就与PMP、PMBOK指南第六版的内容和思想有点区别了，我们都知道PMBOK指南第六版的内容是五大过程组，十大知识领域，49个子过程，个管理工具，哪个阶段做哪些事情，哪个过程有哪些输入输出都是有严格规定的。对于项目也是重管理，以交付既定的成果为目标。

特别在团队这块，我们都知道软件项目当中最重要的资源就是人，传统的项目管理，重点是是控制和管理。而在敏捷中，则是仆人式领导，通过服务来领导团队，为团队赋权，理解和
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